www.FORUM.MBQ.ru
Объединенная веб-конференция по вопросам управления на основе качества
Измерение уровня операционной эффективности. Варианты.

 
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ)
Предыдущая тема :: Следующая тема  
Автор Сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Ср Дек 15, 2010 12:00 pm    Заголовок сообщения: Измерение уровня операционной эффективности. Варианты. Ответить с цитатой

Уважаемые коллеги!
Нужна компетентная консультация.
Запущен проект.
Цель проекта - повышение операционной эффективности.
Чтобы её повышать, необходимо её измерять. Так как она тесно связана с уровнем качества, то по сути зависит от воспроизводимости.

Отсюда задача:
Дано:
Процесс по изготовлению единиц, ед.
Суточный объём производства в среднем составляет 7,5 ед./сутки
Среднеквадратичное отклонение в объёме производства составляет 2 ед./сутки, то есть средний разброс от 5,5 до 9,5 ед./сутки

Найти:
1. Оценить уровень вариабельности в процессе или его воспроизводимость;
2. Найти эталонный суточный объём производства при достижении идеальной воспроизводимости данного процесса и определить потери в натуральном выражении, то есть в единицах;
3. Определить денежные потери в сутки если себестоимость единицы равна 30 т.р.

Заранее благодарен за помощь!

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Чт Дек 16, 2010 8:39 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Специалисты по статистическому управлению, откликнитесь! Разъясню дополнительно суть вопроса:
1. Все очень часто употребляют термин "операционная эффективность". При этом никто не вкладывает в него чёткого понимания, отождествляя его с другим неоперациональным определением - "эффективность производства". Большинство людей вкладывают в него смысл "производительности труда", "рентабельности" и прочих аналитических характеристик, говорящих об эффективности факторов производства, но не об уровне организованности людей. С моей же точки зрения, операционная эффективность это организованность людей, нацеленная на достижение оптимума в процессе создания добавленной ценности.
2. В следствие этого, в моём понимании операционная эффективность отождествляется с качеством и может быть определена степенью соответствия процесса его стандарту, а также уровнем самого стандарта.
3. В задаче представлен некий неотлаженный, но стабильный процесс. Колебания в его суточной производительности могут дать нам некоторое представление об уровне вариабельности в нём. Это не отклонения продукции от стандарта, а отклонения временных параметров операций процесса от среднего значения, вызванные простоями, переделками и прочей мудой. Можем ли мы найти эталонную производительность этого процесса, то есть производительность в условиях отсутствия вариабельности.
4. Конечно можно просчитать эталон аналитическим путём по результатам наблюдения процесса. Но это метод рабочего, но не менеджера. Менеджер должен понимать процесс с полувзгляда, но не лезть в него с аналитическим контролем.
5. Эталонная производительность нужна для оценки уровня потерь из за наличия вариабельности и для обоснования высшему руководству.
6. Метод "6 сигм" и другие, использующие понятие допуска здесь не подходят, так как они субъективны. Увеличьте допуск и потерь как не бывало! Они показывают уровень соответствия стандартам, но ничего не говорят об уровне самих стандартов. Казалось бы ответ в функции Тагути, но сил в ней разобраться самому не хватает!

Юрий Тимофеевич, Вы хоть помогите, что ли?!

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Чт Дек 16, 2010 11:39 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):
Специалисты по статистическому управлению, откликнитесь! Разъясню дополнительно суть вопроса:
1. Все очень часто употребляют термин "операционная эффективность". При этом никто не вкладывает в него чёткого понимания, отождествляя его с другим неоперациональным определением - "эффективность производства". Большинство людей вкладывают в него смысл "производительности труда", "рентабельности" и прочих аналитических характеристик, говорящих об эффективности факторов производства, но не об уровне организованности людей. С моей же точки зрения, операционная эффективность это организованность людей, нацеленная на достижение оптимума в процессе создания добавленной ценности.
!

Сергей, не понял, почему смысл понятия "операционной эффективности" вызывает у вас какие то вопросы. Это понятие раскрывается тремя аспектами: Поставка (количество и своевременность); Бюджет (экономичность), Качество. Вы найдете эту тройку как в стандартных текстах по менеджменту, так и в книгах о японском опыте. В каждой отрасли, для характеристики указанных трех аспектов вводятся оперциональные определения для набора показателей, отражающих специфику этой отрасли.
Какой использовать набор показателей для каждого аспекта данного понятия, это уже другой вопрос. Это нельзя обсуждать вообще. Это нужно обсуждать конкретно для каждой отрасли.

Операционная эффективность и произодственная эффективность - это и в самом деле близкие понятия. Но операционная эффективность понятие более общее, включающее в себя производственную. так как есть организации и отрасли, в которых в прямом смысле этого слова производства нет (например торговля). Но операции есть в любой организации.

Не вижу причин в том, чтобы отказываться от стандартной трактовки данного термина, подменять суть данного понятия. Такие подмены время от времени возникают, но они к ничему хорошему не приводят.

Что касается определения "эталонной" производительности, как вы его понимаете, то здесь вижу проблемы сущностные. Для того, чтобы прояснить это понятие, вам придется придумать его операциональное определение. Т.е. задать некий способ, который будет характеризоваться нулевой вариабельностью..... Полагаю, что так поставленная задача не имеет решения. Smile Другое дело, если вы определите эталонный процесс, как такой, который обладает максимальной эффективностью ( в смысле тройки аспектов ПБК )в рамках известных на сегодняшний день методов, технологий . Именно для этой цели часто используют модель потока изделий. Построив модель такого потока (VSM) для рассматриваемой оперционной системы в существующем и технически возможном состоянии, вы решаете точно ту задачу, которую вы ставите: оцениваете потенциал улучшений = масштабу потерь. Я думаю, что и на руководство сравнение эффективности существующей системы с чем- то, что в принципе понятно как реализовать, будет действовать гораздо более убедительно Smile

Ясно, что эталонная модель, должна быть адекватной той отрасли, которую вы рассматриваете. Угледобывающая отрасль все таки ближе к непрерывному производству, чем к дискретному. Стало быть вы не можете просто перенести в вашу отрасль успешно апробированные в дискретном производстве "эталонные" модели. Вам придется их придумывать, опираясь на принципы, апробированные в других отраслях. Присмотритесь к примеру БраЗа. Там именно так и делали.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Чт Дек 16, 2010 6:15 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
Сергей, не понял, почему смысл понятия "операционной эффективности" вызывает у вас какие то вопросы. Это понятие раскрывается тремя аспектами: Поставка (количество и своевременность); Бюджет (экономичность), Качество. Вы найдете эту тройку как в стандартных текстах по менеджменту, так и в книгах о японском опыте.


Прошу прощения - не встречал! Embarassed

Тогда у меня несколько вопросов по подходу ПБК:
1. Встречаются 2 директора. И давай спорить у кого операционная эффективность лучше. Первый говорит: "у меня: 1-3-3", а второй ему: а у меня 2-1-4". Так и не договорились!
2. К в большей степени определяет П и Б, соответственно это разноуровневые параметры...!? Что тут имеется в виду под качеством? Качество готовой продукции? А качество работы с поставками, а качество бюджетирования?
3. Была у меня в прошлом году операционная эффективность 2-2-2, а в этом стала 1-1-3, повысил я её или нетВопросВопросExclamationExclamation

В подходе ПБК есть некоторая бессистемность! Система, плохо знакомая с концепцией менеджмента качества, примет эти направления как импульс к действию: будет улучшать П, при этом снижать Б и повышать К, в результате получится "Г" ещё хуже.

Цитата:
Не вижу причин в том, чтобы отказываться от стандартной трактовки данного термина, подменять суть данного понятия. Такие подмены время от времени возникают, но они к ничему хорошему не приводят.


Наши аналитики и сейчас ориентируются на ПБК и поэтому они в "Г", а если бы ориентировались на К, то начали бы повышать операционную эффективность! Smile

По поводу эталонной производительности:
Я к тому, что есть определённая функциональная связь между вариабельностью в ритмичности и потенциалом процесса.

Опыт эмпирических наблюдений подсказывает, что потери в натуральном выражении ≈ 2σ. То есть эталон в задаче будет равен 7,5 + 2 х 2 = 11,5 ед. Что самое интересное, эталонный стандарт на данный процесс, показывает приблизительно эту же цифру 11,5 ед. Если бы какой-нибудь статистик подтвердил или опровергнул данную догадку, то это было бы интересно! Laughing
В связи с этим очень интересна функция потерь Тагути. Но она показывает квадратичную зависимость между отклонением и потерями. Её понять до конца и применить у меня не получилось. Вот если бы кто подсказалExclamationВопрос

К чему я веду!?
К тому, что системы управления у нас очень слабы в системной оценке ситуации. Поэтому в них присутствует огромное количество контроллёров и аналитиков. Их метод управления это собирать тонны не нужной аналитической информации не обращая внимания на голос процессов. Эти "товарищи" тормозят цикл PDCA. Мой тезис заключается в том, что пока не будет ликвидирована основная часть этой административной муды, а оставшаяся не начнёт применять статистические методы управления процессами, бесполезно рисовать VSM. По крайней мере я на данный момент такой необходимости не вижу, так как не понимаю её практической ценности.

Всё что я тут написал, ни в коем случае не считаю за истину. Чистая провокация! Very Happy Но другой картины не представляю. Проясните кто нибудь!?



Потери.png
 Описание:
 Размер файла:  63.26 KB
 Просмотрено:  586 раз(а)

Потери.png



_________________
"Знаю что, не знаю как!"


Последний раз редактировалось: Сергей Капустин (Пт Дек 17, 2010 6:51 am), всего редактировалось 1 раз
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Пт Дек 17, 2010 6:42 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
Тогда у меня несколько вопросов по подходу ПБК:
1. Встречаются 2 директора. И давай спорить у кого операционная эффективность лучше. Первый говорит: "у меня: 1-3-3", а второй ему: а у меня 2-1-4". Так и не договорились!


То, что вы описываете, Сергей, есть характерная ситуация в которой находятся все без исключения управленцы: они должны оптимизировать деятельность систем, эффективность которых описывается не одним, а многими критериями. Эти критерии могут иметь для управленца разную значимость, но ни одним он не может пренебречь.... Добро пожаловать в реальный мир управленца! Smile


Цитата:
В подходе ПБК есть некоторая бессистемность! Система, плохо знакомая с концепцией менеджмента качества, примет эти направления как импульс к действию: будет улучшать П, при этом снижать Б и повышать К, в результате получится "Г" ещё хуже.


Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться улучшать все три группы критериев сразу. А вы разве не к этому же стремитесь? Весь вопрос в том, как вы решаете эту задачу. Весь пафос системного подхода к управлению - для того, чтобы ОДНОВРЕМЕННО улучшать показатели по всем трем направлениям, (т.е. , например, улучшать точность поставки, повышать качество продукта и снижать затраты) - нужно воздействовать на их причины - системные факторы (прежде всего процессы). В этом смысл "цепной реакции Деминга"
На самом деле, воздействуя на системные факторы вы не только одновременно улучшаете критерии ПБК, но еще много других критериев. Например:отражающих интересы собственников ( прибыль, рыночная стоимость предприятия); работников (повышаете оплату труда, безопасность труда), интересы общества (экологичность) и т.д. и т.п. В этом заключается смысл введенного Демингом понятия "управления как системная оптимизация, от которой выигрывают все" (т.е. одновременно улучшаются критерии, показатели, отражающие интересы всех этих социальных групп).


Цитата:

По поводу эталонной производительности:
Мой тезис заключается в том, что пока не будет ликвидирована основная часть этой административной муды, а оставшаяся не начнёт применять статистические методы управления процессами, бесполезно рисовать VSM. По крайней мере я на данный момент такой необходимости не вижу, так как не понимаю её практической ценности.


Есть большая опасность что люди вооруженные методами статистического контроля будут долго и нудно контролировать систему, которую нужно не контролировать, а переделывать. Т.е. использование SPC может быть таким же размножением муды, как и те виды управленческого контроля, которые вы критикуете....Для того, чтобы что то переделать, нужно иметь в голове план того, что есть и того, что должно быть. VSM это и есть один из возможных вариантов увидеть систему (в вашем случае систему, формирующую поток) как целое. На основе этого видения, понять источники потерь, причины проблем с ПБК и понять, что и как нужно изменять.
Тогда в ваших действиях будет система.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пт Дек 17, 2010 8:13 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
То, что вы описываете, Сергей, есть характерная ситуация в которой находятся все без исключения управленцы: они должны оптимизировать деятельность систем, эффективность которых описывается не одним, а многими критериями. Эти критерии могут иметь для управленца разную значимость, но ни одним он не может пренебречь.... Добро пожаловать в реальный мир управленца!

Smile Юрий Тимофеевич, выбирать приходится всегда, только многие при этом забывают развиваться. Вот я о чём!
Цитата:
Т.е. использование SPC может быть таким же размножением муды, как и те виды управленческого контроля, которые вы критикуете....

Объясню почему я тут с Вами не совсем соглашусь:
MBQ и SPC раскрывают необходимость:
1. наличия стандарта как ориентира;
2. контроля уровня исполнения этого стандарта;
3. ускорения развития стандарта;
4. постоянного обучения, децентрализации, делегирования полномочий для развития системы стандартов.
5. ухода от детерминизма аналитического подхода и приобретение навыков работы с неопределённостью.
(Под стандартом я понимаю как формат файла так и чьи-то личные принципы)
При существующем аналитическом контроле этого понимания не происходит. Все думают что спасение в ERP-системе. При этом никто не понимает необходимость стандартов - боятся начать работать как роботы Smile Полное не понимание того, что стандарт это база для дальнейшего развития.

Цитата:
Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться улучшать все три группы критериев сразу

Нет ничего плохого... если вы при этом улучшаете взаимосвязь между этими группами критериев. Без улучшения взаимодействия это топтание на месте. Такое улучшение может быть достигнуто через выделение К над П и Б.
Я говорю о том, что только выделение К из ПБК запускает процесс организационного развития, а подход ПБК низводит понятие качества до качества продукции. Чисто психологический момент и он критичен для людей не желающих вникать в методы Деминга - они будут топтаться на месте.

По поводу VSM.
Если честно, я не понимаю этот инструмент. Для меня это набор фигурок без наличия параметров процессов, а следовательно "мёртвая" модель. Я не понимаю зачем она нужна!? По моему её трудоёмкость намного превышает её ценность. Да и точную модель можно будет создать только после глубокого анализа. Пока этим анализом заниматься некому.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Пт Дек 17, 2010 8:41 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
Цитата:
Т.е. использование SPC может быть таким же размножением муды, как и те виды управленческого контроля, которые вы критикуете....

Объясню почему я тут с Вами не совсем соглашусь:
MBQ и SPC раскрывают необходимость:
1. наличия стандарта как ориентира;
2. контроля уровня исполнения этого стандарта;
3. ускорения развития стандарта;
4. постоянного обучения, децентрализации, делегирования полномочий для развития системы стандартов.
При этом никто не понимает необходимость стандартов - боятся начать работать как роботы Smile Полное не понимание того, что стандарт это база для дальнейшего развития.


1. Не понял, c чем вы не согласны? Вы не согласны с тем, что занятия SPC могут не создавать ценности, и порождать муду?

2. Задавая требования к ПБК вы и задаете стандарт. При этом Качество в этом наборе - это именно качество в узком смысле этого слова - требования к результату, товару или услуге. Ваши слова о "ведущей роли К" все это к этапу постановки целей не имеет никакого отношения. Извините меня за прозу и тривиальности, но мы же с вами говорим о бизнесе. А бизнес - это очень конкретная, точная вещь. Чего хочет получить потребитель на выходе операционной системы? За что он готов заплатить деньги? Это стартовый вопрос, с ответа на который начинается все остальное. Только если вы задали четкие операциональные определения показателей, характеризующих эти три аспекта (стандарт на результат, на выход бизнес системы ), только тогда у вас есть возможность задать обоснованные требования (стандарты) на входы, на процессы, на знания и т.д. и т.п.

Вы часто упоминаете вариабельность и собираетесь ее контролировать. Но вариабельность это отклонение параметров, характеристик от желательных, целевых значений. А как вы эти целевые значения определите? Где их источник? Это рынок, это потребители, это стейкхолдеры в общем случае. Как мы фиксируем этот голос? Прежде всего в показателях, характеризующих ПБК.

Вы, на мой взгляд, смешиваете два этапа. 1. Этап установления целей по результативности, качеству и эффективности - когда вы слушаете голос рынка и потребителя и отражаете их требования в показателях ПБК ( и других). 2. Этап проектирования процесса, когда вы выбираете средства, создаете систему способную обеспечить требования ПБК+. Все ваши соображения по поводу важности и приоритетности качества (процессов), все они ко второму этапу относятся.

Цитата:
Я говорю о том, что только выделение К из ПБК запускает процесс организационного развития, а подход ПБК низводит понятие качества до качества продукции. Чисто психологический момент и он критичен для людей не желающих вникать в методы Деминга - они будут топтаться на месте.

Не вижу необходимости заставлять людей дела "вникать в методы Деминга". Майрон Трайбус, один из самых глубоких мыслителей - последователей Деминга говорил: "Единственное обличье, в котором передовая управленческая теория может появиться перед руководителм практиком, это ответ на важные для него вопросы". Поймите проблемы практиков, над которыми они бьются и дайте им ответ по сути на их языке. ПБК - это язык практиков. Полагаю, что все наши с вами (знатоков MBQ) рассуждения и разговоры с практиками должны кончаться так: " и тогда мы получим требуемые (или даже выше требуемых) значения показателей ПБК". Если мы это говорим, и объясняем как мы это получаем, тогда нас будут понимать и с нами будут разговаривать.

Цитата:
По поводу VSM.
Если честно, я не понимаю этот инструмент. Для меня это набор фигурок без наличия параметров процессов, а следовательно "мёртвая" модель. Я не понимаю зачем она нужна!? По моему её трудоёмкость намного превышает её ценность. Да и точную модель можно будет создать только после глубокого анализа. Пока этим анализом заниматься некому.

Сожалею. Но, знаниям нет замены.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Сб Дек 18, 2010 4:10 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):

Цитата:
По поводу VSM.
Если честно, я не понимаю этот инструмент. Для меня это набор фигурок без наличия параметров процессов, а следовательно "мёртвая" модель. Я не понимаю зачем она нужна!? По моему её трудоёмкость намного превышает её ценность. Да и точную модель можно будет создать только после глубокого анализа. Пока этим анализом заниматься некому.

Сожалею. Но, знаниям нет замены.


Объясню почему я так пишу. Я не в коем случае не отрицаю эффективность VSM как инструмента в руках менеджера. Он нужен для анализа явных недочётов в структуре потока. Я бы конечно мог начать рисовать VSM и нарисовал бы. Но он не нужен на ДАННЫЙ МОМЕНТ ни мне, ни предприятию. Почему? Потому что:
1. На уровне стадий производственного процесса её рисовать не зачем, так как поток на этом уровне декомпозиции жёстко определён инфраструктурой и что то изменить не получится;
2. На уровне рабочих процессов карта будет слишком детализирована и потеряет свою информативность. А основные потери у нас возникают именно на уровне рабочих процессов.
3. На уровне рабочих процессов, такие карты должны рисовать производственные менеджеры. Считаю неэффективным если я буду рисовать карты за них и заставлять их использовать. Надо не делать VSM, а сделать так, что бы люди сами начали их делать для себя, если видят в этом необходимость.
4. Карта потока не учитывает главного - не желание руководства развивать персонал. В карте не пропишешь поток мышления.
5. В связи со всем этим, на текущем этапе проекта, считаю актуальным заниматься не техническими и методическими аспектами MBQ, а методологическими и, как бы это не звучало пафосно, философскими! То есть распространением понимания принципов менеджмента качества, созданием единомышленников. Главный методологический пробел - не понимание вариабельности.

Цитата:
Не вижу необходимости заставлять людей дела "вникать в методы Деминга"
Ничего себе! Laughing Это всё равно, что разрешить им делать прежние ошибки и топтаться на месте. А топтание на месте это скорый кризис!

Цитата:
Поймите проблемы практиков, над которыми они бьются и дайте им ответ по сути на их языке.
Confused Эти проблемы слишком локальные и краткосрочные, не дают развиваться людям и ведут к деградации, потому выход - в повышении планки этих проблем у практиков, углублении их сути.

Цитата:
1. Не понял, c чем вы не согласны? Вы не согласны с тем, что занятия SPC могут не создавать ценности, и порождать муду?
Всё порождает муду, что не соответствует оптимуму. А оптимум это рождение вселенной. Laughing SPC даёт понимание вариабельности, а это уже шаг к оптимуму! Взять хотя бы "эксперимент с красными бусами"!? Достаточно только понимания того, что путь к снижению травматизма в горном производстве это SPC, а не бессмысленные "семинары по пром.безопасности".

Цитата:
Вы, на мой взгляд, смешиваете два этапа. 1. Этап установления целей по результативности, качеству и эффективности - когда вы слушаете голос рынка и потребителя и отражаете их требования в показателях ПБК ( и других). 2. Этап проектирования процесса, когда вы выбираете средства, создаете систему способную обеспечить требования ПБК+. Все ваши соображения по поводу важности и приоритетности качества (процессов), все они ко второму этапу относятся.


Не вижу чёткой границы между первым и вторым этапом. Они цикличны и взаимоопределены. Вспомните свою статью про качество, как национальную идею для России. Вы ставите целью - качество.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Сб Дек 18, 2010 6:41 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
[quote="Сергей Капустин"]
Рубаник Ю.Т. писал(а):

Цитата:
По поводу VSM.
Если честно, я не понимаю этот инструмент. Для меня это набор фигурок без наличия параметров процессов, а следовательно "мёртвая" модель. Я не понимаю зачем она нужна!? По моему её трудоёмкость намного превышает её ценность. Да и точную модель можно будет создать только после глубокого анализа. Пока этим анализом заниматься некому.

Сожалею. Но, знаниям нет замены.


Объясню почему я так пишу. Я не в коем случае не отрицаю эффективность VSM как инструмента в руках менеджера. Он нужен для анализа явных недочётов в структуре потока. Я бы конечно мог начать рисовать VSM и нарисовал бы. Но он не нужен на ДАННЫЙ МОМЕНТ ни мне, ни предприятию.

Ваша точки зрения на VSM в первом и втором сообщениях радикально отличаются. Что это означает? Означает ли это, что вы не продумываете то, что пишите? Или это сознательное следование определенному стилю общения, который вы определили где то раньше - "чистая провокация". Ни тот, ни другой подход не могут быть приняты как основа для общения, когда вы имеете дело с занятыми людьми. И обращаетесь к ним лично.

Цитата:
1. На уровне стадий производственного процесса её рисовать не зачем, так как поток на этом уровне декомпозиции жёстко определён инфраструктурой и что то изменить не получится;
2. На уровне рабочих процессов карта будет слишком детализирована и потеряет свою информативность. А основные потери у нас возникают именно на уровне рабочих процессов.
3. На уровне рабочих процессов, такие карты должны рисовать производственные менеджеры. Считаю неэффективным если я буду рисовать карты за них и заставлять их использовать. Надо не делать VSM, а сделать так, что бы люди сами начали их делать для себя, если видят в этом необходимость.
4. Карта потока не учитывает главного - не желание руководства развивать персонал. В карте не пропишешь поток мышления.

Карта потока VSM, так же как и схема Деминга "Организация как система" - это инструменты и концепции, прежде всего, для тех, кто наверху, для тех в чьи обязанности входит оптимизация системы как целого. В том числе и тех, кто берет на себя ответственность за проекты по реорганизации системы, с целью значимого повышения операционной эффективности.

Цитата:
5. В связи со всем этим, на текущем этапе проекта, считаю актуальным заниматься не техническими и методическими аспектами MBQ, а методологическими и, как бы это не звучало пафосно, философскими!

Пропаганда идей и принципов нового менеджмента, завоевание сторонников - это конечно важно. С них часто начинают. Но , потом приходит момент, когда вам говорят:"ну ладно. Теперь покажите, как это все может работать и давать эффект на уровне ПБК+ " Если в этот момент ничего кроме философии нет, технологиями не владеем, закончится дело дискредитацией философии.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Сб Дек 18, 2010 10:17 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):

Ваша точки зрения на VSM в первом и втором сообщениях радикально отличаются.

Я бы сказал дополняются и уточняются - не считаю целесообразным именно на ДАННЫЙ МОМЕНТ. Пока не будет поднята компетенция системы до уровня применения VSM не делать VSM. И этим всё сказано.
Цитата:
Карта потока VSM, так же как и схема Деминга "Организация как система" - это инструменты и концепции, прежде всего, для тех, кто наверху, для тех в чьи обязанности входит оптимизация системы как целого.
Те кто наверху должны сначала понять что это такое и как этим пользоваться. У нас цель не трансформировать поток из одного состояния в другое, а запустить организационное развитие, придать понятию операционной эффективности временное измерение и её видение в динамике. Внедрить этот ген в систему управления.
Цитата:
Если в этот момент ничего кроме философии нет, технологиями не владеем, закончится дело дискредитацией философии.
Всё будет в нужное время и в нужном количестве - понимание этапов присутствует. Консалтинг и бенчмаркинг пока никто не отменял.
_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей



Зарегистрирован: 29.04.2007
Сообщения: 407
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Вс Дек 19, 2010 1:57 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):
... Пока не будет поднята компетенция системы до уровня применения VSM, не делать VSM. ...

Сергей, мне кажется, здесь есть какое-то недопонимание. Дело в том, что любое производство - это поток. Поэтому эффективность производства (в любом понимании) можно повысить только путём улучшения потока. Чтобы его улучшить, нужно понимать структуру и особенности потока. Для этого нужно иметь какую-то модель потока. Когда Председатель говорит о VSM, речь, насколько я понимаю, идёт именно о модели. Возможно, в этом контексте Вас смущает сама аббревиатура VSM, которая ассоциируется у Вас с конкретными методиками картирования из Lean Production. Я думаю, что Председатель в данном случае имеет в виду не конкретную нотацию, а более широкую трактовку.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пн Дек 20, 2010 4:30 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Да Сергей Вы правы, я имею ввиду именно те нотации, которые я встречал в литературе по процессному управлению. Я понял необходимость структурирования процессов и начал этим заниматься ещё до того, как услышал такие термины как "процессное управление" и "бережливое производство". Но мне кажутся не информативными и не гибкими те способы описания процессов, которые я встречал. Мне ближе компьютерная модель, состоящая из информационных блоков, собранных по процессам (то есть стандартов процессов).

Вот уровни декомпозиции процессов на угольных шахтах:
1. Хозяйственная деятельность
2. Производственный процесс, капитальное строительство
3. Стадии производственного процесса
4. Комплексы рабочих процессов
5. Рабочие процессы
6. Операции
7. Приёмы
8. Движения

VSM можно применить до 3 уровня, дальше она будет не информативна. Мы же считаем, что основной вал потерь начинается с 5 уровня, с которого необходимо начинать стандартизацию. А это уже система "более мелких VSM".

С другой стороны, зачем лезть на 5 уровень, если у тебя 2-ой и 3-ий не организованы по ЛИН-принципам!?...Но процессы на этих уровнях: во-первых слишком долгосрочные (несколько лет); во-вторых слишком определены инфраструктурой и корпоративным вмешательством, что ими пока могут заниматься только высшие уровни управления корпорацией в рамках долгосрочной и среднесрочной стратегии. Наша основная работа сейчас направлена на то, что бы нам делегировали полномочия заниматься вехними уровнями процессов.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Показать сообщения:   
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ) Часовой пояс: GMT + 4
Страница 1 из 1

 
Перейти:  
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете вкладывать файлы
Вы можете скачивать файлы


Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen