www.FORUM.MBQ.ru
Объединенная веб-конференция по вопросам управления на основе качества
ССП и управление на основе качества - насколько совместимы?

 
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ)
Предыдущая тема :: Следующая тема  
Автор Сообщение
Chelovek



Зарегистрирован: 29.08.2010
Сообщения: 1

СообщениеДобавлено: Вс Авг 29, 2010 11:52 am    Заголовок сообщения: ССП и управление на основе качества - насколько совместимы? Ответить с цитатой

Интересует мнение коллег о сбалансированной системе показателей (ССП, BSC).
Встречались ли вы с результатами внедрения этого инструмента в Российской практике?

Если это действительно "порочный" инструмент менеджмента, то возможно ли доступно и на примерах объяснить это высшему руководству?


Кратко что знаю о ССП: это инструмент реализации стратегии, разработанный Д. Нортоном и Р. Капланом. Суть, как я её понял, в том чтобы декомпозировать цели стоящие перед организацией на нижние уровни, назначить каждой цели по показателю и численному её значению (то есть норме), привязать показатели к премированию и контролировать, контролировать Very Happy

Мое мнение:
1. Нормальной внятной методики внедрения ССП так и не нашел, все то есть все вокруг да около. Информации о Российском опыте тоже не нашел. Много хвалебной информации о ССП от консалтеров, но конкретики найти не смог.

2. Из того что осмыслил получается, что это инструмент самой что ни на есть локальной субоптимизации. Продвинутый вариант управления по целям (MBO против которого предостерегал Деминг).
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Пн Авг 30, 2010 8:06 am    Заголовок сообщения: Re: ССП и управление на основе качества - насколько совмести Ответить с цитатой

Chelovek писал(а):

Кратко что знаю о ССП: это инструмент реализации стратегии, разработанный Д. Нортоном и Р. Капланом. Суть, как я её понял, в том чтобы декомпозировать цели стоящие перед организацией на нижние уровни, назначить каждой цели по показателю и численному её значению (то есть норме), привязать показатели к премированию и контролировать, контролировать Very Happy

С идей ССП впервые выступили Каплан и Джонсон на волне разочарования финансово-ориентированным типом менеджмента (ФОМ). В рамках ФОМ главными критериями в ходе бизнес планирования, оценки эффективности деятельности и принятии решений являются финансово- экономические показатели.рассматриваемые в контексте модели "затраты - выпуск - прибыль" (Costs - Volume - Profit) разработанной в начале 20 - х годов 20 века. . В терминах Голдрата - это "costs world" - мир затрат, в котором ключевым параметром является удельная себестоимость. Каплан и Джонсон подвергли жесткой критике эту модель управления, справедливо отмечая, что в новой экономике она потеряла свою способность давать информацию, которая правильно ориентирует действия менеджмента и позволяет им принимать эффективные решения. Откуда и название книги, в которой критика ФОМ и идеи ССП были впервые озвучены - "Relevance Lost". В качестве выхода из ситуации авторы предложили отказаться от узкого (одномерного) взгляда на организацию, когда она рассматривается как машина по производству денег и перейти к более широкому, многомерному видению путем введения в в практику корпоративного планирования и принятия решений "не - финансовых" показателей. В контексте критики ФОМ - подход ССП - это здоровая реакция, продвигающая менеджмент к системному взгляду на организацию.
Цитата:
Мое мнение:
2. Из того что осмыслил получается, что это инструмент самой что ни на есть локальной субоптимизации. Продвинутый вариант управления по целям (MBO против которого предостерегал Деминг).

В корпоративной практике с моделью ССП случилось то же, что случилось многими годами раньше с моделью CVP - ее стали использовать не только для анализа и планирования, но как основу "экономического механизма управления", для оценки "вклада подразделений и работников" в общий экономический результат, определения "лучших и худших", принятия решений о "справедливом вознаграждении" по итогам деятельности. Т.е. показатели хоть "финансово -экономические", хоть "не- экономические" используются не просто как индикаторы, но как оценочные и "монетезируемые", если использовать современный корпоративный жаргон.
Я согласен с вами, что в результате получился несколько обновленный вариант все того же " использования произвольных количественных показателей" о котором писал У. Деминг.
Обобщая - сами модели, сами показатели, хоть в рамках CVP, хоть ССП - не виноваты Smile. Виноваты те, кто не понимают системной природы организации, концепции вариабельности и используют их как инструменты для ранжирования людей, манипулирования их поведением.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Румата



Зарегистрирован: 19.04.2007
Сообщения: 71
Откуда: Арканар

СообщениеДобавлено: Пн Авг 30, 2010 6:35 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Трудно что-то добавить к исчерпывающему ответу ЮТР.
Но я попробую.
У меня есть опыт неудачного внедрения ССП в крупной компании. Часть документов можно посмотреть здесь: http://ksenchuk.ru/examples/4
Тем не менее, мне нравится этот инструмент.
Мне кажется, мы часто делаем ошибку, не уделяя достаточного внимания ОБЛАСТИ И УСЛОВИЯМ ПРИМЕНЕНИЯ интеллектуального инструмента.
На этот счет есть концепция уровней зрелости организации, смысл которой в том, что условием эффективного использования организацией той или иной управленческой технологии (в частности, того или иного программного продукта) является интеллектуальная и организационная готовность к работе с этой технологией.
Понятно, что топор не годится для организации, занятой отверточной сборкой автомобилей. Но он может быть основным инструментом для группы товарищей, работающих на лесоповале.
Так же и ССП.
Странно, Человек, что Вы не нашли "Нормальной внятной методики внедрения ССП". Трудно найти управленческую технологию, столь же методически отработанную.
Вот Вам список (наверное, не полный) только переведенных у нас книжек:
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию - 2-е изд. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004- 320 с.
2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004 - 416 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005 - 512 с.
4. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. М: «Вильямс», 2006 – 384 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2010. — 368 с.
6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 352 с.
7. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттр, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Издательский дом Вильямс, 2003. - 304 с.
8. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. СПб: Питер, 2005. - 320 с.
9. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.
10. Нивен П.Р. Диагностика сбалансированной системы показателей: Поддерживая максимальную эффективность / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.
11. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.
12. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004 - 312 с.
13. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 416 с.
14. Внедрение сбалансированной системы показателей. Horvath&Partners. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
15. Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. М.: Омега-Л, 2006.- 267 с.
16. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Сост.: М. Горский, А. Гершун. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008. - 416 с. http://rapidshare.com/files/289869934/Gold_stranizhi_600dpi.rar
17. Фэррис П., Бендл Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. Маркетинговые показатели. Более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю. Баланс Бизнес Букс, 2009.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Alexander_O



Зарегистрирован: 22.01.2012
Сообщения: 11

СообщениеДобавлено: Вс Янв 22, 2012 12:27 pm    Заголовок сообщения: Re: ССП и управление на основе качества - насколько совмести Ответить с цитатой

Chelovek писал(а):

Встречались ли вы с результатами внедрения этого инструмента в Российской практике?

Безусловно встречались. Один из очень немногих управленческих инструментов, который не просто был воспринят российским бизнесом, но и показал хорошие результаты применения, в отличии от подходов менеджмента качества (к большому сожалению). В своём блоге я писал о менеджменте качества в России: http://obysov.livejournal.com/#post-obysov-633, но сейчас не об этом.
На счёт ССП, у меня к Вам вопрос, а как осуществляется планирование в Вашей организации? Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное... У компании разработана стратегия? Что она включает, какие направления? Как вы обеспечиваете реализацию стратегии.
ССП даёт определённую методику. В ней предлагается структуризация направлений:
- финансовое
- клиентское
- внутренние процессы
- обучение и развитие
Далее каждое из направлений декомпозируется, например, "внутренние процессы" на инновационный процесс, разработку продукции, подготовку производства, снабжение, изготовление, сбыт, после продажный сервис.
При чём, это направления, которые должна учитывать при планировании развития любая организация и эти направления очень неплохо структурированы.
Далее Нортон и Каплан предлагают организациям сделать простую и понятную вещь - установить целевые показатели для каждого из направлений, установить мотивацию и двигаться вперёд, а вот здесь от того, как мы это сделаем и зависит успех. Можно сделать "в тупую" и тогда мы получим всё то, против чего не без оснований выступал Деминг, а можно постараться, разобраться в предмете, в том как устанавливаются цели, когда они являются мотивирующими, а когда демотивируют, как цели балансируются и пр. пр. пр. и вот тогда наслаждаться слаженной работой всей организации и развитием в направлении, определённом в стратегии.

Вообще, о ССП можно говорить долго, кстати, абсолютно ничем и нигде ССП не противоречит принципам менеджмента качества, программе Деминга, стандарту ИСО 9001 и пр. Кстати об ИСО 9001, структуризация процессов, предложенная в ССП очень хорошо ложится на процессную модель СМК, а планирование может полностью "закрыть" п. 5.4.2 ИСО 9001:2008. Как-нибудь напишу об этом статью в своём блоге http://obysov.livejournal.com, а сейчас хотел бы добавить пару ремарок:
1. К сожалению, в отличии от нашей страны, где приемлемость в области теорий и методологий управления отсутствует (сейчас про Советскую теорию и наследие уже не вспоминают, а "переварить" мировой опыт, очевидно, в России пока не получается), во всём мире существует чёткая приемлемость. Поверьте, Нортон и Каплан очень хорошо были знакомы с трудами Деминга. Не нужно думать с стиле выступлений Задорнова "ну тупыыыееее".
2. По поводу планирования, Деминг ни в коем случае не критиковал его. Не одному разумному человеку в голову не придёт сказать, что в бизнесе не нужно планировать, а ССП как раз даёт определённую методологию как это делать. У многих имя Деминга ассоциируется с Японией, так вот, в 80-ые годы на Западе многие учёные и теоретики управления сравнивали Японскую экономику с Советской в аспекте планирования. Японцы планируют всё, у них есть планы развития на 5, 10, 20 и даже 50 летExclamation И это абсолютно не мешает им следовать учениям Деминга.
3. И, если позволите, последнее о планировании. Эйзенхауэр в своё время сказал: "План ничто, планирование всё". В этом коротком изречении и таится суть и критики Деминга и ССП. Планирование и установка цели - это основы управления, в то же время отношение к этим целям может убить весь бизнес. Деминг, я уверен, никогда и нигде не говорил, что цель - это зло, а вот отношение к этой цели в контексте сделай или тебя накажут, безусловно, достойно жесточайшей критики. Вспомните про цикл Деминга - планируй-делай-проверяй-реагируй, то есть перепланируй заново, внеси коррективы. Занимайся планированием и анализируй исполнение планов, где ошибки, что не получается, а не напиши на бумажке план и смотри на него как на истину последней инстанции. А ССП одна из самых адекватных методологий структуризации и планирования в организации для реализации стратегии.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail Посетить сайт автора
Показать сообщения:   
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ) Часовой пояс: GMT + 4
Страница 1 из 1

 
Перейти:  
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете вкладывать файлы
Вы можете скачивать файлы


Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen