www.FORUM.MBQ.ru
-
Bottle-Neck vs. Constraint
.  1, 2, 3 ... 19, 20, 21
 
           www.forum.mbq.ru -> Голдрат и TOC
::  
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 16, 2008 11:31 am     :

Георгий ():
... Кроме того, без операционального определения (и без пропусков), что такое урожайность (производительность) поля (да и станочного парка тоже), как она соотносится с целью владельца поля, в каком производственном цикле участвует попытки притянуть Теорию ограничений являются профанацией и бессмысленной тратой информационного пространства и времени читающих. ...

Для справки: под производительностью станочного парка на "советских" заводах часто понимают суммарное значение отработанных на станках так называемых нормо-часов за определённый период времени. Вероятно, отсюда и возникает дикая аналогия с урожайностью поля как с суммарной урожайностью отдельных его участков. Понятно, что к ТОС это не имеет никакого отношения. Думаю, что нам следует просто перестать реагировать на настойчивые попытки отдельных персонажей навести тень на плетень.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Евгений



: 14.05.2007
: 261
: Москва

: 16, 2008 2:16 pm     :

Сергей ():
... Понятно, что к ТОС это не имеет никакого отношения. Думаю, что нам следует просто перестать реагировать на настойчивые попытки отдельных персонажей навести тень на плетень.

Что это вы так агрессивно реагируете, уважаемые коллеги, на заданный мною вопрос? Я задал этот вопрос Захару. Он пока ответа мне на него не дал...

Относится мой вопрос к ТОС или нет, - разные существуют точки зрения. И каждая из них равноправна, даже если она и не поддерживается большинством участвующих на форуме собеседников.

Если же ответ на мой вопрос вызывает затруднение, ... - ну тогда, ладно.

PS. Сергей, ведь я обратился с вопросом к Захару, и вовсе не предлагаю именно Вам реагировать на "попытки отдельных персонажей навести тень на плетень". Smile

ALEXEY ():
...Поэтому в этой теме по поводу реплики про урожайность уже никто не стал спорить и доказывать, что грубо нарушена логика, что результат (например, урожайность) определяестя не участками, а всегда - процессом: в производстве - последовательностью операций, выполняемых на участках работ, в поле - последовательностью этапов выращивания урожая: всхода, роста, созревания...

Ну, хорошо, процессом обработки отдельных участков поля определяется урожайность, я согласен. Так ведь урожайность - это интегральная характеристика всего этого процесса. Так где же здесь тогда Bottle-neck? Можно ли, вообще, связывать его с конкретным участком поля?

А может, господа, ТОС в этой области неприменима вовсе? Тогда скажите, что это не к вам, а в раздел "Разное", о котором говорил Георгий... Very Happy
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 17, 2008 9:19 am     :

Евгений ():
... Но раз зашла речь о производительности (или в дугой интерпретации о фондоотдаче технологического оборудования), то следует признать...

О фондоотдаче я речи не вёл. Метод аналогий использовать тоже не считаю рациональным.

Сергей ():
Полностью согласен. Это только в популярном кейсе можно сразу указать на станок NCX-10. В реальном производстве "узкое место" определить достаточно сложно. Более того, если пользоваться стандартными критериями (этап, перед которым работы проводят в ожидании больше всего времени, или этап, который чаще всего вызывает задержки ниже по движению материального потока), то обычно сразу же натыкаешься на wandering bottle-neck. Природа последнего прекрасно известна - это политики планирования и диспетчирования работ (запуска, выдачи сменных заданий, объединения партий при обработке, максимальной загрузки оборудования и т.п.).

Есть классический 5-шаговый фокусирующий процесс в формулировке Голдрата. Это не такая тривиальная вещь, как может показаться на первый взгляд (особенно, если в познании ТОС ограничиться чтением одного-единственного производственного романа). Этот процесс - итерационный. То есть не особенно важно, с какого места начать. Главное - строго соблюдать процедуру, в первую очередь, подчинить всё принятому решению по форсированию выбранного ограничения. И через пару итераций реальное "узкое место" вылезет само собой.

Есть более свежие нотации Ньюболда и Шрагенхайма, в которых в явном виде предлагается активно управлять ограничениями. То есть не гоняться за "узкими местами" по всему производству, а сразу назначить так называемое "стратегическое" ограничение - в том месте, которое наиболее удобно с точки зрения управления и расшивки. Мы на практике обычно так и делаем.

Разве "назначение стратегического ограничения" не противоречит идее итерационности?
IMHO разумнее находить именно реальное узкое место - то, которое возникло, в том числе, и в результате действия Политик. Потом следующее, потом раздвинув временные рамки планирования до средне и долгосрочных. В последнем случае мы, видимо, и получим "стратегическое" ограничение в Вашем понимании?

_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
ALEXEY



: 19.04.2007
: 62

: 18, 2008 3:35 am     :

Засыпкин Захар Николаевич ():
Разве "назначение стратегического ограничения" не противоречит идее итерационности?
IMHO разумнее находить именно реальное узкое место - то, которое возникло, в том числе, и в результате действия Политик. Потом следующее, потом раздвинув временные рамки планирования до средне и долгосрочных. В последнем случае мы, видимо, и получим "стратегическое" ограничение в Вашем понимании?

А разве на идее итерационности свет клином сошелся? Или даже на идее нахождения и устранения ограничивающих политик??
Это же на практике может быть очень сложным процессом. Можем ради этих идей потерять идею "внутренней простоты" (о которой здесь писал Konstantin), если хотите - удобства управления, или даже - получения удовольствия от процесса управления. А это является более мощной идеей ТОС. Если вы неяпонец, то очень сложно получать удовольствие (внутреннюю мотивирующую подпитку) от медленных вдумчивых постепенных шажочков улучшения, не дающих большого и быстрого финансового эффекта. И как сильно нас мотивирует к дальнейшим подвигам изобретенное нами улучшение, приносящее системе значительное приращение прибыли.
Расшифрую - как назначение ограничения может этому способствовать.
Часто оказывается так, что следующее найденное ограничение очень неудобно для управления: сложно под его ритм (и другие особенности его работы) подстроить все остальные участки. А если и удается титаническими усилиями, потерей времени и материальными вливаниями этого добиться, то его может быть очень сложно и дорого администрировать. Легче это ограничение расшить в принципе, пропустив второй и третий шаги, т.е. быстро, просто (пусть и дорого) увеличить его мощность (добавить третью смену, купить новый станок и т.п.). Раз оно является ограничением, то вложение окупится увеличением throughputa. Система станет через более короткое время генерировать больше денег, а мы получим больше уверенности в своих силах и меньше головной боли, оставшись на старом (назначенном) ограничении.
Или другой пример.
Вы собираетесь выпускать новый продукт. Расширяете продуктовую линейку. Новый продукт очень похож на старые продукты. Он состоит из тех же деталей (может быть чуть по другому обрабатываемых, других размеров, но имеющиеся станки могут все это делать), но каких-то деталей в новом продукте будет больше, чем в старых, каких-то - меньше. Вы же не будете (ради идеи итерационности) дожидаться, когда запустите этот новый продукт, чтобы понять, что с его вводом узкое место сместилось на станок, который обрабатывает детали, которых в новом продукте стало больше. А потом работать с этим новым узким местом, подстаривать под него всю систему и, в конце концов, - дойдя до четвертого шага и поняв что мощьности все равно не хватает, - купить дополнительный станок, т.к. это все равно выгоднее, чем терять throughput.
Вы скорее сразу оцените, что мощности станка не хватит в связи с необходимостью обрабатывать больше каких-то деталей и будете принимать решение о вводе нового продукта с учетом необходимости покупки дополнительного станка.

_________________
Когда у тебя есть только молоток, все похоже на гвоздь.
    e-mail
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 22, 2008 1:53 pm     :

Засыпкин Захар Николаевич ():
Разве "назначение стратегического ограничения" не противоречит идее итерационности?
IMHO разумнее находить именно реальное узкое место - то, которое возникло, в том числе, и в результате действия Политик. Потом следующее, потом раздвинув временные рамки планирования до средне и долгосрочных. В последнем случае мы, видимо, и получим "стратегическое" ограничение в Вашем понимании?

Захар, всю неделю не мог добраться до Интернета, чтобы ответить на Ваш вопрос. Сейчас добрался, но вижу, что ALEXEY уже дал на этот вопрос исчерпывающий ответ. Мне к нему добавить практически нечего. Разве что следующее.

Как правило, на российских предприятиях (в частности, машиностроительных) материальные потоки организованы просто безобразно. Конечно, можно пытаться хоть как-то управлять этим бардаком с помощью программных продуктов, разрабатываемых коллегами с параллельного форума. К сожалению, во-первых, управление в таком случае означает постоянное тушение пожаров. А во-вторых, бардак в организации при этом остаётся и, более того, закрепляется с помощью новых регламентов и инструкций (то есть ограничивающих политик).

Поэтому я предлагаю прежде всего выстраивать "правильные" материальные потоки. "Правильные", в значительной степени, с точки зрения простоты управления. Например, в концепции LEAN считается, что самым "правильным" является поток, в котором, - грубо говоря, - отдельные процессы полностью сбалансированы. Это хорошо в смысле полноты использования ресурсов, но система при этом становится весьма неустойчивой. Дело в том, что любая серьёзная флуктуация (задержка материалов во входном потоке, поломка станка, брак и т.п.) в такой системе ведёт к остановке всего процесса. Именно для исключения или максимального снижения указанных рисков огромное значение здесь придаётся инструментам типа just-in-time (включая канбан), джидока, пока-ёка, андон, 5S и TPM. Их внедрение до уровня приемлемых рисков может занимать годы и десятилетия. Тойота уже потратила на это 50 лет, поэтому может себе позволить поплёвывать на всех остальных с высокой колокольни. Они же прекрасно понимают, что тот, кто начнёт слепо копировать их действия, будет всегда от них отставать.

Чтобы успешно работать в современной конкурентной среде нужны подходы, позволяющие существенно наращивать производительность за месяцы (а не за годы и десятилетия). Для этого требуется иная модель "правильного" материального потока. ТОС в качестве такой альтернативы предлагает модель потока с одним "узким местом" (или одной точкой управления - если ограничение находится в рынке). Такая система требует определённых резервных мощностей, но её устойчивость (на уровне приемлемых рисков) определяется устойчивостью одного-единственного ресурса. Кстати, уровень НЗП в ней обычно ниже, чем в системах типа TPS, которые иногда ошибочно считают "системами с нулевыми запасами". Задача обеспечения устойчивой работы одного ресурса в потоке здесь решается гораздо проще и быстрее, чем задача балансировки всего потока. При этом я считаю весьма разумным применять с этой целью всю мощь перечисленных выше инструментов LEAN.

А теперь небольшое замечание к вопросу о том, что лучше - итерационно выявлять или назначать ограничение. Лично мне представляется, что общего ответа на этот вопрос не существует. Однако если поток выстраивается заново (а без этого эффективная работа российской промышленности просто невозможна), то "узкое место" вполне реально спроектировать (то есть назначить) заранее, - исходя из простоты управления и обеспечения его устойчивой работы. Как я уже говорил, мы обычно именно так и поступаем.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 24, 2008 6:57 am     :

"До основанья, а затем..." ?
Я понимаю Вашу логику, но IMHO далеко не всегда есть возможность полной перестройки производственых и управленческих процессов. А самое главное, не всегда на это есть решимость руководства.
Я исхожу из мысли, что разумнее провести улучшения в тех пределах, в которых готова изменяться компания в данный момент, получить первые результаты и уже на базе "истории успеха" думать о более серьёзных изменениях.

_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 24, 2008 12:07 pm     :

Засыпкин Захар Николаевич ():
"До основанья, а затем..." ? Я понимаю Вашу логику, но IMHO далеко не всегда есть возможность полной перестройки производственых и управленческих процессов. А самое главное, не всегда на это есть решимость руководства. ...

Мне представляется, что "полная перестройка производственных и управленческих процессов" далеко не всегда обязательна. По крайней мере, я об этом никогда не говорил. Я говорил только о выстраивании "правильных" материальных потоков.

Снова приведу аналогию с LEAN. Там важнейшим компонентом организации производства считается образование сбалансированных производственных линий, все элементы которых, - грубо говоря, - работают с одинаковой тактовой частотой. Для этого обычно требуются серьёзные усилия, в частности, по перестановке оборудования, по созданию между отдельными линиями супермаркетов и т.д. и т.п. Что часто связано со значительными затратами. Это и есть "полная перестройка производственных и управленческих процессов". Такой подход можно определить как физическое выстраивание "правильных" материальных потоков.

ТОС предлагает иной подход, который я бы назвал логическим выстраиванием "правильных" материальных потоков. Что не исключает физической перекомпоновки производства, но не является обязательным. Поскольку основные ограничения, как известно, обычно находятся в политике управления производством (в методах планирования и диспетчирования), то их можно легко снять без всяких дополнительных затрат. Проблема состоит в том, что в зависимости от того, какие политические ограничения и каким образом вы снимаете, физическим "узким местом" (или точкой управления) может стать тот или иной конкретный ресурс. Вот здесь и возникает вопрос выбора так называемого "стратегического" ограничения. Например, если запускать по 5 деталей в партии, то "узким местом" будет ресурс А, а если по 7 - то В. Это же, как правило, легко просчитывается заранее. Что выбрать? Вам ведь всё равно, по сколько штук запускать. 5 или 7, - никаких дополнительных затрат ни в первом, ни во втором случае. Вот я и предлагаю заранее выбирать такой вариант, при котором можно обеспечить более простое управление и устойчивую работу "узкого места".

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Георгий



: 15.04.2007
: 264
: Бостон

: 25, 2008 12:43 am     :

Засыпкин Захар Николаевич ():
"До основанья, а затем..." ?
Я понимаю Вашу логику, но IMHO далеко не всегда есть возможность полной перестройки производственых и управленческих процессов. А самое главное, не всегда на это есть решимость руководства.
Я исхожу из мысли, что разумнее провести улучшения в тех пределах, в которых готова изменяться компания в данный момент, получить первые результаты и уже на базе "истории успеха" думать о более серьёзных изменениях.

Захар, начинается хождение по кругу. Мы уже обсуждали ранее эту проблему, хотя, возможно, до Вашего появления на форуме. Дело в том, что:
1. Внесением небольших улучшений занимается не ТОС
2. Внесение небольших улучшений (?) не в Ограничении даёт незначительный эффект, а может быть и вредно, как локальная оптимизация, и скорее всего быстро исчезает.
3. Временное облегчение снимает остроту проблемы и снижает решимость пойти на серьёзные перемены.
Небольшин успехи скорее всего приведут к тому, что начальство потребует и далее действовать в том же духе, мелкими шажками. Мало кто идёт драть зуб, когда боль снята.
4. Посмотрите в книге Деттмера дерево про то, почему мало успехов у TQM.
5. Спроситу Румату - уж с ним-то эта проблема обсуждалась последние несколько лет. Если начальство не готово - будьте готовы либо расслабиться и получать удовольствие (зарплату), либо искать новую работу.

Метод малых шагов применим (IMHO), когда всё более или менее прилично, и хочется ещё лучше. Но немного лучше.

Напомните, не высылал ли я Вам маленький, но полезный документ на эту тему на английском "Как отбирать проекты топ-менеджеров." Составлен мной на основании некоторых работ по ТОС, Lean, 6-sigma. Кому-то высылал, но не помню, кому. Напрямую связан с Вашими соображениями. Если нет - вышлю.
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 25, 2008 6:14 am     :

zasypkin.zahar@gmail.com
_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 25, 2008 8:16 am     :

[quote="Георгий"]
Засыпкин Захар Николаевич ():

1. Внесением небольших улучшений занимается не ТОС

а кто говорит о масштабе изменений? в тех пределах, в которых организация готова изменяться.

2. Внесение небольших улучшений (?) не в Ограничении даёт незначительный эффект, а может быть и вредно, как локальная оптимизация, и скорее всего быстро исчезает.

Почему не в ограничении? если мы определим границы системы и зафиксируем те "священные коровы", которые организация не готова забивать в настоящий момент мы и получим реальное ограничение.


_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Георгий



: 15.04.2007
: 264
: Бостон

: 25, 2008 9:49 am     :

[quote="Засыпкин Захар Николаевич"]
Георгий ():
Засыпкин Захар Николаевич ():

1. Внесением небольших улучшений занимается не ТОС

а кто говорит о масштабе изменений? в тех пределах, в которых организация готова изменяться.

2. Внесение небольших улучшений (?) не в Ограничении даёт незначительный эффект, а может быть и вредно, как локальная оптимизация, и скорее всего быстро исчезает.

Почему не в ограничении? если мы определим границы системы и зафиксируем те "священные коровы", которые организация не готова забивать в настоящий момент мы и получим реальное ограничение.



Прочитал три раза. А Вы можете совместить Ваше замечание к 1. с замечанием к 2? Я - нет.
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 25, 2008 11:57 am     :

те Политики, которые организация не готова изменять в этом цикле улучшений ("священные коровы") определеяют пределы, в которых можно проводить изменения в организации в текущий момент.
ответил на Ваш вопрос?

_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
:   
           www.forum.mbq.ru -> Голдрат и TOC : GMT + 4
.  1, 2, 3 ... 19, 20, 21
21 21

 
 









Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen