www.FORUM.MBQ.ru
Объединенная веб-конференция по вопросам управления на основе качества
Кадры решают? Все...
На страницу Пред.  1, 2, 3  След.
 
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ)
Предыдущая тема :: Следующая тема  
Автор Сообщение
Терентьев Сергей



Зарегистрирован: 02.09.2007
Сообщения: 261
Откуда: Москва-Подольск

СообщениеДобавлено: Чт Дек 06, 2007 4:18 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Абсолютно согласен с предыдущим оратором. На самом деле есть производственные предприятия, где пытаются создать такие команды, только мало что из этого получается. И на мой субъективный взгляд не доросли мы еще ментально до этого .... (сужу по себе)
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Чт Дек 06, 2007 7:23 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

t76sv писал(а):
На самом деле есть производственные предприятия, где пытаются создать такие команды, только мало что из этого получается.

Я не знаю, как создают команды в тех случаях, которые вы цитируете. Но во многих случаях, эти попытки являются ярким примером того, как телегу ставят впереди лошади - навязывают, требуют от работников определенного типа поведения (в данном случае командного стиля работы), не создав системных факторов, формирующих и закрепляющих данный тип поведения. Например, спрашивают с работников за их индивидуальный результа (премируют, выдвигают на повышение того, кто занял первое место по продажам, по снижению затрат и т.п. ), аттестуют по итогам года за индивидуальные достижения, но при всем при этом, предлагают работать командно, делиться своими знаниями, опытом с другими работниками ( по сути дела конкурентами), вместе с ними работать над улучшением процессов ....

t76sv писал(а):
И на мой субъективный взгляд не доросли мы еще ментально до этого .... (сужу по себе)

На самом деле, мы в подавляющем большинстве являемся абсолютными профи по части командной работы. Вся наша личная, социальная жизнь учит нас этому. Мы учимся этому, начиная с детского сада, когда играем в войнушку, (или в куклы Very Happy ), играем в футбол, ходим в походы, и т.д и т.п. Все мы доросли до этого уже не один десяток, если не сотен тысяч лет. Вся проблема, как раз в том и состоит, что традиционная организация в совершенно малой степени использует эту нашу человеческую компетенцию....

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Терентьев Сергей



Зарегистрирован: 02.09.2007
Сообщения: 261
Откуда: Москва-Подольск

СообщениеДобавлено: Чт Дек 06, 2007 10:21 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Согласен с уважаемым председателем по всем пунктам. Но если нас с 1-го класса приучают к соперничеству то какие тут компетенции командной работы в 40 лет после 33 лет постоянной конкуренции?

Идеи Деминга в части касаемой психологии и организации командной работы не скоро будут востребованы ....

А вот про теорию вероятности мне у него очень понравилось. Но это совсем другая история ))))
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Пт Дек 07, 2007 7:53 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

t76sv писал(а):
Но если нас с 1-го класса приучают к соперничеству то какие тут компетенции командной работы в 40 лет после 33 лет постоянной конкуренции?

Согласен с вами, что методы сотрудничества в рабочей среде, в сфере обучения, не используются, навыки командной работы не развиваются на систематической основе. Но это не значит, что командной работе мы не учимся самостоятельно , в своей группе в Вузе, в своем малом коллективе на работе. С командами во всех этих местах и с нашей компетенцией сотрудничать у нас все нормально. Другое дело, что "работники", как правило, не берут "начальников" в свою команду, не считают их "своими", а сейчас, тем более, не считают своими собственников. И проблема, на мой взгляд, именнно в этом, в барьерах между командами "работников" и командами " начальников". А суть этого барьера - недоверие. И поскольку это недоверие действительно воспитывалось все эти долгие годы, то в одночасье его не преодалеть. Что и показывает пример ряда наших предприятий, которые вроде бы начинают менять системные факторы, вводят элементы "японского менеджмента", а рабочие тем не менее отказываются идти на настоящее сотрудничество. Именно в связи с этим, не помню сейчас кто (Деминг?) говорит об эмоциональном банке, где накапливается доверие. Его нужно копить годами, но испортить можно одной ложкой, каплей дегтя.....

t76sv писал(а):
Идеи Деминга в части касаемой психологии и организации командной работы не скоро будут востребованы ....

Да они уже востребованы. Вот, например, мы с вами сейчас анализируем ситуацию, опираясь как раз на его концепции и взглядыVery Happy Это ведь как с законом Ома. Его можно использовать для того, чтобы объяснять наблюдаемые явления, можно использовать для проектирования систем. Если нет условий, будут сначала лепить марахайки на коленке в домашнем сарайчике... Very Happy Со временем именно из таких сарайчиков вырастают успешные корпорации. У нас в стране, сейчас, в основном, теория Деминга используется небольшим кругом людей, знакомых с ней для объяснения того, что с происходит внутри организаций. Есть первые попытки начать проектировать бизнес и организационные системы на основе этой теории. Мы просто в самом начале пути....

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Терентьев Сергей



Зарегистрирован: 02.09.2007
Сообщения: 261
Откуда: Москва-Подольск

СообщениеДобавлено: Пт Дек 07, 2007 10:33 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
Другое дело, что "работники", как правило, не берут "начальников" в свою команду, не считают их "своими", а сейчас, тем более, не считают своими собственников. И проблема, на мой взгляд, именнно в этом, в барьерах между командами "работников" и командами " начальников". А суть этого барьера - недоверие. И поскольку это недоверие действительно воспитывалось все эти долгие годы, то в одночасье его не преодалеть. Что и показывает пример ряда наших предприятий, которые вроде бы начинают менять системные факторы, вводят элементы "японского менеджмента", а рабочие тем не менее отказываются идти на настоящее сотрудничество. Именно в связи с этим, не помню сейчас кто (Деминг?) говорит об эмоциональном банке, где накапливается доверие. Его нужно копить годами, но испортить можно одной ложкой, каплей дегтя.....

В той компании, в которой работаю я, руководство делает такие попытки .... но .... мне они кажутся иногда искуственными, бутафорским, может быть это особенности моего мировосприятия.

И ногда мне кажется что это только вредит бизнесу. ))))

На мой субъективный взгляд, закрутив гайки,можно добится большей отдачи. Просто хозяева хотят результат сдесь и сейчас а развития коллектива как в японии, где сиюминутные задачи не решают ...

Вот где разрыв может быть.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Вс Дек 09, 2007 10:40 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

t76sv писал(а):
В той компании, в которой работаю я, руководство делает такие попытки .... но .... мне они кажутся иногда искуственными, бутафорским, может быть это особенности моего мировосприятия.

да тут ведь все как в жизни. Ведь иногда и обожатель с самыми достойными намерениями не может найти приемлемую форму выражения своих чувств, и действует весьма топорно, неуклюже, вызывая у объекта ухаживания реакцию недоверия, или отторжения. В деле изяснения чувств , ведь также нужен некий опыт, навык Smile
А с другой стороны, чувства могут быть совсем даже не искренними, а одна только игра, не имеющая целью построение долговременных отношений Smile . Если игра слишком фальшивая, чувства могут восприниматься как искуственные, деланные, и никакого доверия не возникает..

t76sv писал(а):
И ногда мне кажется что это только вредит бизнесу. ))))
На мой субъективный взгляд, закрутив гайки,можно добится большей отдачи. Просто хозяева хотят результат сдесь и сейчас а развития коллектива как в японии, где сиюминутные задачи не решают ...
Вот где разрыв может быть.

Это действительно ключевая вещь - временной горизонт в рамках люди, строящие бизнес систему ищут оптимум. Если собственник и руководители имеют возможность строить стратегию на длинную перспективу, если конкуренция понуждает их думать об эффективности, если для достижения этой эффективности нужны опыт, инициатива, дисциплина, ответственность работников, тогда методы "японского менеджмента" становятся естественным, и необходимым решением. Если же, какие то из этих "если" не имеют места, тогда более рациональными могут оказываться другие подходы к построению бизнес систем. Например. будут выигрывать в конкуренции компании, которые ориентируются только на ближайшие цели. Это, кстати, один из выводов из теории Деминга, когда она используется как инструмент объяснения.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Александр Немакедонский



Зарегистрирован: 29.04.2007
Сообщения: 194

СообщениеДобавлено: Вт Дек 11, 2007 9:40 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Проблемы с персоналом в российских компаниях – это проблема отсутствия площадки и правил для диалога с сотрудниками. Это нежелание и главное неумение менеджмента строить такой диалог.

Так получилось, что за последние 7 лет мне пришлось семь раз менять место работы, Поэтому представление о различных корпоративных культурах у меня есть, с использованием метода «включенного наблюдения».
Что было общим у всех – это практическое отсутствие инициативы со стороны менеджмента вести диалог с сотрудниками. Считается, что незаменимых людей нет. «Работа дураков любит и найдет». «Место пусто не бывает». Поэтому потребности в командной работе нет. Нужны исполнители воли вождей, а «проблемы индейцев вождя не волнуют»! : )
Под сотрудником я имею ввиду специалиста, «штабного офицера».У такого сотрудника достаточно широкий фронт работы. Это работа с договорами, аналитическими записками, маркетинговыми исследованиями, описаниями и визуализацией бизнес-процессов, строительством и поддержанием СМК и др и пр . Все эти работы требуют непосредственного контакта с первыми руководителями внутренней и внешней средой организации. Практически такой специалист работает по сбору информации для принятия управленческого решения. Правда, убедить шефа в своей правоте не всегда возможно
Часто возникало впечатление, что топ-менеджменту больше всего нравится играть роль «Гудвина Великого и Ужасного».В большом почете «страх по Хичкоку». Самого ужаса часта не видно, но он есть. Тут многое зависит от актерского мастерства «топа». Еще важно вызывать у подчиненного чувство вины.
У меня был один руководитель, зам. главы администрации одного из крупнейших городских районов в России. Так он умел делать потрясающе длинные паузы. Задаешь вопрос или заканчиваешь доклад, а он молчит. Минута, вторая, третья. Чувствуешь себя дураком и почему-то виноватым дураком ; ). Виртуозно владел этим умением отставной подполковник.
Общим для «топов» была манера быстро находить виноватых. Наиболее органичным методом воздействия на «дисфункциональность» сотрудника или процесса, для большинства организаций, является наказание (чаще всего депремирование, реже выговор). Этот «стимул» в самом, что ни на есть древнеримском значении (заостренная палочка для «подгоняния» ослов) очень распространенный вид коррекции отклоняющегося поведения.
Типичному топ-менеджеру часто недосуг обсуждать варианты решения, тактика и стратегия при этом подходе остаются за бортом.
Общим местом является отрицательное отношение к нововведениям, особенно если это связано с затратами. Очень не любят хвалить сотрудников за хорошо сделанное дело. Ну не принято у нас хвалить людей. Они просто портятся от похвалы и искреннего, прилюдного «Спасибо!»
Поддержанию атмосферы сотрудничества и кооперации уделяются мизерные усилия и ресурсы. Зато блестяще используется принцип: «Разделяй и властвуй» Тут собираются такие причудливые комбинации, союзы и альянсы, что можно часами восхищаться, причудливым сочетаниям разноцветных квадратиков структуры, созданных для поддержания «баланса сил». Причем важным считается искусство уравновесить позицию одного зама другим, враждебным или конкурентным подразделением, продублировать функции, необоснованно предоставить привилегии. Так возникает управленческая структура, которая встречается в российских условиях от армии до университета. Поэтому мудрому руководителю только остается подкидывать ресурсы и резервы в ту или иную сторону, для удержания равновесия и контроля системы под его руководством.

Но вот способствует ли такая балансировка сохранению и развития организации, выполнению ее целей и задач, созданию ублажающих потребителя качественных продуктов и услуг?
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Вт Дек 11, 2007 10:50 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Чтение сообщения Александра Немакедонского сразу же напомнило мне о более раннем сообщением Захара
Засыпкин Захар Николаевич писал(а):
раз подобное поведение руководителей широко распространено, значит тому есть объективная причина.
IMHO причина в том, что большинство Российских предприятий не испытывают достаточного уровня конкуренции. Из этого следует, что для сохранения власти и контроля над бизнесом эффективнее "разделять и влавствовать", чем повышать прибыльность бизнеса посредством выстраивания сплоченных комманд.

Я согласен, что есть объективные причины в таком стиле поведения руководителей. Если такой "разделяющий", "контролирующий " стиль поведения так распространен, то значит есть система. которая его порождает и воспроизводит. Один из факторов Захар отметил - конкурентная среда не оказывает достаточно сильного давления в направлении роста эффективности. Наверное, этот фактор действительно действует. Хотя, из истории соперничества западных и японских производителей знаем, что дело не просто в конкуренции, а в ее качестве... Но наверное, есть и другие факторы. Есть ли гипотезы?

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Засыпкин Захар Николаевич



Зарегистрирован: 03.05.2007
Сообщения: 183
Откуда: Академ

СообщениеДобавлено: Ср Дек 12, 2007 7:23 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Всё что приходит в голову так или иначе связанно с низким уровнем конкуренции сейчас либо в прошлом (в СССР).

Вы чувствуете, что этой причины не достаточно?
И Деминг и Голдратт называли основной причиной востребованости их идей возросший уровень конкуренции. Голдратт даже усилял эту мысль, мол к ТОС приходят от безъисходности - когда всё прочее уже перепробовано а результата нет.

PS: если искать причины выбора людей в пользу низкого уровня конкуренции во времена СССР, мы рискуем уйти очень далеко от темы форума Smile

PPS: Юрий Тимофеевич, прокомментируйте уже решение тестовой задачки. Очень интересно Ваше мнение.

_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Yosha



Зарегистрирован: 16.04.2007
Сообщения: 242
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Ср Дек 12, 2007 11:02 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
С командами во всех этих местах и с нашей компетенцией сотрудничать у нас все нормально. Другое дело, что "работники", как правило, не берут "начальников" в свою команду, не считают их "своими", а сейчас, тем более, не считают своими собственников. И проблема, на мой взгляд, именнно в этом, в барьерах между командами "работников" и командами " начальников". А суть этого барьера - недоверие. И поскольку это недоверие действительно воспитывалось все эти долгие годы, то в одночасье его не преодалеть. Что и показывает пример ряда наших предприятий, которые вроде бы начинают менять системные факторы, вводят элементы "японского менеджмента", а рабочие тем не менее отказываются идти на настоящее сотрудничество.

Недоверие рождает недоверие. Команда не может получится там, где друг-другу недоверяют. Пока управляющие не научатся доверять подчиненным... нет не такSmile ... Пока лидер не научится доверять команде, то и команда не будет доверять лидеру... опять не так. Пока нет доверия не будет команды, и не будет лидера.

А пока - персонал это такое разумное оборудование. Причем порой более удобное, потому что на нем можно экономить, т. к. он порой, в отличие от машины, может работать на энтузиазме.
Y

PS. Юрий Тимофееич, а где сейчас можно найти Питера Шолтеса "Настольная книга команды"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail Посетить сайт автора
Богдан



Зарегистрирован: 01.10.2007
Сообщения: 49

СообщениеДобавлено: Ср Дек 12, 2007 2:05 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Заинтересовался термином "Эмоциональный банк", который упомянул в одном из постов Ю.Т. Рубаник и нашел следущую, как мне показалось, интересную информацию......

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ СЧЕТ

Всем известно, что такое банковский счет. Мы открываем счет в банке, чтобы сформировать некий резерв, из которого при необходимости можно черпать средства. Эмоциональный банковский счет — метафора, обозначающая уровень доверия, который был достигнут в отношениях между людьми. Это чувство уверенности и надежности, которое вы испытываете по поводу отношений с другим человеком.
Когда я посредством уважительного, доброго и честного отношения к вам и в выполнение своих обязательств делаю вклад на наш с вами эмоциональный банковский счет, тем самым я создаю резерв. Ваше доверие ко мне возрастает, и я при необходимости могу неоднократно им воспользоваться. Даже если я совершу ошибку, этот уровень доверия, этот эмоциональный резерв сможет ее компенсировать. Даже если я буду выражаться не очень ясно, вы все равно поймете меня правильно. Вы не станете цепляться к моим словам. Когда счет доверия высок, общение бывает легким и эффективным.
Но если мне свойственно проявлять неуважение, быть невежливым, обрывать вас, раздражаться с пол-оборота, игнорировать вас, критиковать ваши поступки, злоупотреблять вашим доверием, угрожать вам или строить из себя этакого божка, от которого зависит ваша жизнь, то постепенно мой эмоциональный банковский счет иссякает. Уровень доверия снижается до минимума. Есть ли у меня какая-то надежда на понимание в этом случае?
Никакой! Я иду по минному полю. Я должен быть предельно осторожным в своих высказываниях. Я взвешиваю каждое слово. Я постоянно нахожусь в напряжении. Я должен все помнить. Я занят политикой и обеспечением тыла. В таких условиях существуют многие организации. В таких условиях существуют многие семьи. В таких условиях существуют многие супружеские пары.
Если резерв доверия не пополняется постоянными вкладами, супружеские отношения разрушаются. Полное и естественное взаимопонимание сменяется приспособлением, когда двое людей попросту пытаются жить независимыми жизнями, соблюдая внешнюю уважительность и взаимную терпимость. Их отношения, продолжая разрушаться, могут привести к враждебности и необходимости перейти к обороне. Позиция «сражайся или сдавайся» ведет к словесным баталиям, хлопанью дверями, прекращению общения, эмоциональным потерям и жалости к самому себе. Это может привести к развязыванию холодной войны, сдерживаемой лишь наличием детей, сексом, общественным мнением или заботой об имидже. Или же все может закончиться открытыми военными действиями в зале суда, где ожесточенные, опустошающие душу схватки могут продолжаться годами и выражаться в бесконечном перечислении грехов бывших супругов.
А ведь мы говорим о наиболее интимных, потенциально самых богатых, приносящих наибольшую радость и удовлетворение, самых продуктивных отношениях, возможных между двумя людьми на этой земле!
Р/РС-маяк никогда не меняет своего положения. Мы можем либо разбиться о него, либо воспользоваться им как путеводной звездой.
Самые прочные наши отношения — такие, как брак, — требуют от нас постоянных вложений. В условиях новых ожиданий прежние вклады улетучиваются. Если вы неожиданно встречаетесь со старым школьным товарищем, с которым не виделись много лет, вы можете начать с того места, на котором прервалось ваше общение, поскольку прежние вклады не исчезли, они были «заморожены». Но ваши счета в отношении тех людей, с которыми вы взаимодействуете регулярно, требуют постоянного пополнения.
В некоторых случаях происходят автоматические снятия со счета, связанные с вашим ежедневным общением с другими людьми или с их представлением о вас, о которых вы даже можете не подозревать. Особенно это характерно для отношений с детьми-подростками.
Предположим, у вас есть сын-подросток и, как правило, вы разговариваете с ним следующим образом: «Прибери комнату! Застегни рубашку! Выключи радио! Пойди постригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время снятия со счета намного превысят ваши вложения.
Теперь предположим, что вашему сыну предстоит принять какое-то важное решение, которое повлияет на всю его последующую жизнь. Но уровень доверия к вам так низок, а процесс общения настолько закрыт, формален и не приносит удовлетворения, что сын просто не пожелает открыться для вашего совета. Возможно, у вас есть знания и мудрость, необходимые, чтобы помочь ему, но, поскольку ваш счет исчерпан, сын сам примет решение, основанное на эмоциях и нацеленное на краткосрочные результаты, которое в долгосрочной перспективе может привести к множеству негативных последствий.
Для взаимодействия в таких тонких вопросах вам необходим позитивный баланс. Что же вам предпринять? Что произойдет, если вы начнете делать вклады в ваши отношения с сыном? Возможно, вам представится случай сделать для сына что-то хорошее: принести домой журнал по скейтбордингу, если он этим интересуется, или просто подойти к нему, когда он выполняет какое-то сложное задание, и предложить помощь. Вы можете предложить ему вместе сходить в кино или поесть мороженого. Не исключено, что самый ценный вклад вы можете внести тем, что просто выслушаете его без критики, проповедей и примеров из личного опыта. Просто слушайте и старайтесь понять. Дайте ему почувствовать вашу заботу о нем и то, что вы воспринимаете его как личность.
Вполне возможно, что вначале он не откликнется. Он даже может отнестись к происходящему с подозрением: «Что это папа задумал на сей раз? Какой прием пытается использовать мама?» Но если вклады начнут поступать регулярно, они в конце концов сделают свое дело. Счет доверия начнет восстанавливаться.
Помните о том, что быстрые решения — это всего лишь мираж. Создание и налаживание отношений требует длительного времени. Если, не получив желаемого отклика или благодарности, вы проявите нетерпение, то тем самым вы произведете колоссальное снятие с вашего счета, перечеркнув все хорошее, что успели сделать. «После всего, что мы для тебя сделали, после всех жертв, которые мы принесли, как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы хотели, чтобы все было по-хорошему, а ты так себя ведешь! Уму непостижимо!»
Очень трудно быть терпеливым. Требуется характер, чтобы быть про-активным, фокусироваться на своем круге влияния и заботливо ухаживать за ростками, а не «выдергивать цветы из земли, чтобы посмотреть, в порядке ли корни».
Быстрых решений действительно не существует. Создание и поддержание отношений — это долгосрочные вклады.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Yosha



Зарегистрирован: 16.04.2007
Сообщения: 242
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Ср Дек 12, 2007 4:43 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
Если такой "разделяющий", "контролирующий " стиль поведения так распространен, то значит есть система. которая его порождает и воспроизводит. Один из факторов Захар отметил - конкурентная среда не оказывает достаточно сильного давления в направлении роста эффективности. Наверное, этот фактор действительно действует. Хотя, из истории соперничества западных и японских производителей знаем, что дело не просто в конкуренции, а в ее качестве... Но наверное, есть и другие факторы. Есть ли гипотезы?

Думаю что таким фактором является культура, в понимании Гараедаги. То есть культура воспроизводит тип поведения ...

Лучше наверное на примере: обезьян отучали лезть на лестницу за бананом, поливая водой из шланга. Обезьян меняли, пока не поменяли всех. Но все равно объзяны сами не лезли и другим не давали. Ну просто так принятоSmile

Просто всегда делали так. Кроме того, многие добивались успеха, в иерархической структуре, которая так понятна нам, приматам и залжена чуть ли не на генетическом уровне. Я думаю что человек как вид, добился такого успеха именно потому что научился взаимодействовать по-горизонтали так же хорошо, как по вертикали.

К сожалению, местная среда, дает мало примеров когда есть команда, настоящий лидер и он "слуга царю, отец солдатам". В основном все больше у нас "гонки по вертикали власти" Smile

как говорится в тему...
Тимур Гагин писал(а):
Х, У и Ёкарный бабай

Устроенные в жизни люди боятся куда меньше. И, в основном, не напрягаются. Хотя и не прочь порассуждать о «понаехавших» и о том, что им, коренным (американцам, немцам, французам, москвичам, минчанам, горожанам), таким перспективным и талантливым, полагается. И выпить «за работу, на которой платят». Но терять свой комфорт за это как-то… не хочется. И так не каплет.
В этой ситуации крепко работать человек станет разве что ради развлечения. (Пусть он называет это по другому: гордость, чувство собственной значимости, статус, престиж, профессионализм, самореализация, богатство, цель в жизни и прочие придумки, на практике суть одна — баловство это все. Но полезное и часто приятное.)
Так и получается, что управление работниками тем больше основано на страхе, чем больше в обществе — возможностей.
А чем больше стабильности, тем страха меньше и приходится наемных сотрудников ублажать и развлекать. Вот вам и отличие западного менеджмента от нашего. J В мире Миранды, Нейта и Андреа труднее выбрать ежедневную пахоту. Без нее вполне можно прожить. И не так плохо.
И снова отмечу, что идея «Человек в своей основе своей туп, ленив, труслив, жаден, похотлив и хвастлив» — не попытка обвинить кого-то в чем-то. Это просто констатация. Если мы хотим друг от друга добиться чего-то вразумительного, нужно просто иметь это в виду. Не морщиться брезгливо, не переживать, не сочувствовать, не упрекать и не перевоспитывать. Использовать! То есть здраво смотреть на вещи. Это никак не мешает любить, восхищаться, радоваться и так далее. Это мешает заблуждаться. В том числе и на свой счет.
Я частенько слышу рассуждения о теориях управления «Х» и «У». По одной, дескать, люди тупы, ленивы и требуют контроля и принуждения. По другой, гуманистической, люди талантливы, любят работать и для их полного раскрытия нужны соответствующие условия и прочее доверие.
Позволю себе не поверить, что существуют ДВЕ теории. По крайней мере, всерьез. Первую можно назвать теорией. А вторую разве что необоснованной гипотезой. Она нравится людям, кто спорит. Особенно наемным. Но — не подтверждается фактами. В отличие от первой.
Почему же тогда теория «Х» перестает работать со временем? Всеми предыдущими рассуждениями я попытался ответить на этот вопрос. Человек труслив. И он старается защититься. В стабильном обществе защиты много, и человек… теряет страх. (Не то, чтобы совсем, но боится значительно меньше). И приходится придумывать другие рычаги. Развлекать. Манить. Льстить. Заигрывать. Потому что человек не только труслив, но еще и ленив, хвастлив и так далее. Но переход на другие рычаги не значит, что человек стал (был) лучше. Он просто потерял страх.

http://timur-gagin.livejournal.com/24246.htm
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail Посетить сайт автора
Терентьев Сергей



Зарегистрирован: 02.09.2007
Сообщения: 261
Откуда: Москва-Подольск

СообщениеДобавлено: Ср Дек 12, 2007 9:49 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
Есть ли гипотезы?

Рискую оказаться неправым. Но это стиль управления "разделяй и властвуй" присущ государственным и около государственным структурам. Слишком много Российских менеджеров прошли через армию, спецслужбы, фискальные органы, через другие струткры государственной власти. Отсюда и стиль работы.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Yosha



Зарегистрирован: 16.04.2007
Сообщения: 242
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Чт Дек 13, 2007 11:42 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

t76sv писал(а):
Рискую оказаться неправым. Но это стиль управления "разделяй и властвуй" присущ государственным и около государственным структурам. Слишком много Российских менеджеров прошли через армию, спецслужбы, фискальные органы, через другие струткры государственной власти. Отсюда и стиль работы.

Не думаю что это объясняет. Просто это так, потому что других школ управления не было.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail Посетить сайт автора
Терентьев Сергей



Зарегистрирован: 02.09.2007
Сообщения: 261
Откуда: Москва-Подольск

СообщениеДобавлено: Чт Дек 13, 2007 1:48 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Yosha писал(а):
Не думаю что это объясняет. Просто это так, потому что других школ управления не было.

В творческих коллективах как правило не так жестко. Т.е. "школ" в широком понимании может и не было, но другие модели поведения были.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Показать сообщения:   
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Управление на основе качества (MBQ) Часовой пояс: GMT + 4
На страницу Пред.  1, 2, 3  След.
Страница 2 из 3

 
Перейти:  
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете вкладывать файлы
Вы можете скачивать файлы


Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen